🥇 Budowa Systemu Sugestii: Lean a finanse

Artykuł koncentruje się na powszechnym problemie związanym z oceną korzyści finansowych wynikających z wdrożenia działań Lean. Autor zwraca uwagę na potrzebę określenia spodziewanych korzyści finansowych przed rozpoczęciem wdrażania systemu Lean, podkreślając, że podejście to często napotyka trudności z powodu głębokich różnic w założeniach zarządzania.

Dominującym podejściem jest ortodoksyjne podejście do wskaźnika zwrotu z inwestycji (ROI), które jednak w praktyce jest trudne do prawidłowego oszacowania. Alternatywne podejście zakłada, że pewne procesy muszą działać prawidłowo, niezależnie od ich wpływu na wskaźnik ROI, tworząc wartość w dłuższej perspektywie. Niestety, wiele inicjatyw Lean jest ocenianych na podstawie ROI, co prowadzi do problemów z ich wdrożeniem.

Autor proponuje trzecie podejście, które zakłada, że efektywność i proces są ze sobą ściśle powiązane. Podkreśla, że myślenie Lean wymaga szkolenia w mentalnym powiązaniu efektywności i procesu podczas realizacji inicjatyw Lean. W artykule wymieniono cztery główne powiązania: jakość i sprzedaż, metoda produkcji i koszt, czas przejścia i gotówka oraz kaizen i nakłady inwestycyjne.

Jakość i sprzedaż są szczególnie istotne, ponieważ wyższa jakość produktów przekłada się na lepsze wyniki sprzedaży. Autor podaje przykład porównania jakości samochodów Cadillac i Lexus, wskazując na znaczenie drobnych problemów jakościowych. Lean przewyższa inne podejścia zarządcze, ponieważ jakość produktów wynika z doskonałości procesu, co oznacza, że dodatkowa wartość dla klienta jest wynikiem szczupłego procesu, a nie dodatkowymi kosztami konkurentów.

Kolejnym istotnym aspektem jest przepływ jednej sztuki zgodny z czasem taktu, który przekłada się na koszty poprzez wbudowanie jakości w proces, poziomowanie procesów i usuwanie marnotrawstwa. Autor podkreśla również związek między zapasami a gotówką, wskazując na konieczność redukcji czasu przejścia, co ma bezpośredni wpływ na dostępność gotówki.

Myślenie Lean jest także zorientowane na korzystanie z pomysłów, a nie pieniędzy, co oznacza, że istniejące procesy muszą działać bez dodatkowych nakładów kapitałowych, co prowadzi do licznych kaizenów. Autor podkreśla, że myślenie oparte na kaizen prowadzi do ewolucyjnego udoskonalania i rozwoju wyposażenia oraz opracowywania mądrzejszych rozwiązań technicznych.

W artykule podano również praktyczne wskaźniki operacyjne, które mogą pomóc w śledzeniu efektywności działań Lean, takie jak liczba wadliwych części dostarczonych do klienta, wskaźnik wypadkowości, liczba sugestii pracowniczych czy całkowite wykorzystanie wyposażenia (OEE). Autor podkreśla, że kluczem do sukcesu jest konsensus między działem finansowym, biurem Lean a kierownictwem operacyjnym.

Artykuł kończy się wezwaniem do działania, podkreślając, że to na liderach Lean spoczywa odpowiedzialność za przekonanie innych do wartości Lean poprzez naukę języka finansowego i nawiązanie relacji między warunkami na hali produkcyjnej a wynikami finansowymi firmy. Autor apeluje do społeczności Lean o podjęcie wyzwania i dzielenie się swoimi doświadczeniami.