🥇 Jak Budować System Sugestii: Czy menadżerowie „chwytają” Lean?

Artykuł porusza kluczowe zagadnienie, jakim jest zrozumienie Lean przez menadżerów. Autor wyjaśnia, że jednym z najważniejszych sposobów oceny, czy menadżerowie chwytają Lean, są wycieczki po zakładzie i obserwacja gemba, czyli rzeczywistego miejsca pracy. W artykule szczególną uwagę zwrócono na trzy elementy: szczupłość procesów, zarządzanie wizualne oraz kaizeny.

Przyglądając się procesom, autor ocenia ich szczupłość, czyli stopień widoczności muda (marnotrawstwo), mura (nieregularność) i muri (przeciążenie). Analizowane jest, jak daleko zaszło zarządzanie wizualne oraz jak w praktyce realizowane są działania kaizen. Autor zaznacza, że zrozumienie Lean przez menadżerów można mierzyć fizycznymi aspektami ich działań, niezależnie od użycia narzędzi czy zrozumienia intelektualnego.

Podkreślone zostało, że kluczowym aspektem sukcesu w Lean jest zaangażowanie pracowników. Bez ciągłego doskonalenia ludzie stają się jedynie wykonawcami zadań, a bez ich zaangażowania Lean nie przetrwa próby czasu. W artykule podano przykłady, takie jak warsztaty kaizen i znaczenie stabilnych zespołów, które pokazują, jak ważne jest zaangażowanie pracowników w proces doskonalenia.

Omówiono również wyzwania związane z angażowaniem pracowników i tworzeniem stabilnych zespołów. Autor podkreśla, że menadżerowie muszą pracować nad zaangażowaniem pracowników, aby usprawnienia miały trwały efekt. Przykład z andon w Toyocie ilustruje, jak ważne jest postrzeganie narzędzi Lean jako narzędzi szkoleniowych, a nie tylko mechanizmów zwiększających efektywność.

W artykule omówiono również rolę kół jakości, które w Toyocie są kluczowe dla angażowania pracowników i ciągłego doskonalenia. W wielu miejscach poza Toyotą, koła jakości nie działają, ponieważ menadżerowie nie potrafią zdobyć zaangażowania pracowników i nie są gotowi za nie zapłacić.

Autor konkluduje, że zrozumienie Lean wymaga uwzględnienia dwóch nierozdzielnych aspektów: ciągłego doskonalenia i szacunku dla ludzi. Bez tego menadżerowie skaczą na jednej nodze, co prowadzi do upadków. Narzędzia Lean, takie jak tablice godzinowe, karty kanban i praca standaryzowana, muszą być postrzegane w kontekście obu tych aspektów, aby wdrożenie było skuteczne.

Artykuł kończy się przypomnieniem, aby menadżerowie, podczas obserwacji gemba, zwracali uwagę na oznaki obu tych aspektów. Tylko wtedy można w pełni zrozumieć i efektywnie wdrażać Lean.