🥇 Budowa Systemu Sugestii: Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 3/3: uczenie podstawowych metod analizy oraz eksperymentowanie i refleksja)

Artykuł przedstawia kluczowe zagadnienia związane z zarządzaniem przez rozwiązywanie problemów, koncentrując się na uczeniu podstawowych metod analizy oraz eksperymentowaniu i refleksji. W pierwszej części autor wyjaśnia, dlaczego intuicja często prowadzi nas na manowce, używając przykładu problemu z kijem i piłką. Ten prosty test pokazuje, jak wiele osób, nawet z prestiżowych uczelni, polega na intuicji, zamiast przeprowadzić krótką analizę. Autor podkreśla, że w organizacjach, gdzie wiedza na temat metod rozwiązywania problemów jest ograniczona do ekspertów, cała organizacja powinna być angażowana w ten proces.

Potrzeba uczenia podstawowych metod analizy wynika z błędnych przekonań panujących w wielu firmach, takich jak przeświadczenie, że tylko kierownictwo podejmuje decyzje, a specjalistyczne zadania są przypisane wyłącznie do ekspertów. Brak systematycznej metody analizy prowadzi do podejmowania decyzji na podstawie opinii, a nie faktów, i „przeskakiwania do rozwiązań” bez właściwej analizy.

Artykuł przedstawia również podejście Toyoty, które opiera się na cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act). Toyota Business Practices (TBP) to metoda, która łączy planowanie problemów, działanie w celu ich rozwiązania, sprawdzanie wyników i działanie w celu standardyzacji i rozpowszechniania najlepszych praktyk. Pięć pierwszych kroków TBP obejmuje fazę planowania, co odzwierciedla wagę, jaką Toyota przywiązuje do prawidłowego zrozumienia problemu.

W drugiej części artykułu autor omawia eksperymentowanie i refleksję. Eksperymentowanie, czyli testowanie różnych hipotez w rzeczywistych warunkach, jest kluczowe dla rozwiązywania problemów. Refleksja, znana jako Hansei, to praktyka ciągłego doskonalenia, polegająca na analizie procesów i umiejętności, aby unikać przyszłych błędów. Praktyki te wymagają pokory i zdolności do rozpoznawania własnych słabości.

Autor zwraca uwagę na bariery, które mogą utrudniać skuteczne eksperymentowanie i refleksję. Są to m.in. mentalność ROI, kultura organizacyjna niepozwalająca na popełnianie błędów oraz brak systemowego podejścia do uczenia pracowników rozwiązywania problemów. Przywołuje również praktyki Toyoty, takie jak systemowy program ciągłego doskonalenia i angażowanie pracowników na wszystkich szczeblach do działań doskonalących.

W podsumowaniu autor podkreśla, że budowanie kultury odpowiedzialności za rozpoznawanie i rozwiązywanie problemów jest kluczowe. Należy zastąpić „kulturę ROI” podejściem opartym na pytaniu, czy zmiana poprawi konkurencyjność, oraz stworzyć przyzwolenie na szybkie eksperymenty i umożliwić pracownikom realizację niskobudżetowych pomysłów.