🥇 Systemy Sugestii Pracowniczych: Sposób Drew Lochera na wdrożenie Lean w środowisku usługowym

Artykuł oferuje cenne spojrzenie na wdrażanie zasad Lean Management z perspektywy Drew Lochera, który swoje pierwsze kroki w tej dziedzinie stawiał już w latach osiemdziesiątych, pracując dla General Electric. Locher dzieli się swoimi wnioskami z tamtego okresu, podkreślając, że choć termin *lean* nie był jeszcze znany, wiele zasad kierowania i zarządzania ludźmi miało już charakter leanowy. Jego doświadczenia w GE ukształtowały jego przekonanie, że zarządzanie i doskonalenie powinny być postrzegane jako integralne elementy codziennej pracy liderów.

Po odejściu z GE Locher skupił się na współpracy z małymi i średnimi firmami produkcyjnymi. Artykuł opisuje wyzwania, z jakimi musiał się zmierzyć, wdrażając Lean Management w firmach produkujących małe serie dużego asortymentu. Jego podejście wymagało ciągłej adaptacji rozwiązań Lean do specyficznych potrzeb tych organizacji. Kluczowym elementem sukcesu była aktywna rola właścicieli firm, którzy angażowali się bezpośrednio we wdrażanie Lean i byli obecni w gemba, czyli tam, gdzie rzeczywiste procesy mają miejsce.

Jednym z najważniejszych aspektów, na które Locher zwraca uwagę, jest konieczność łączenia codziennych obowiązków z działaniami doskonalącymi. W małych organizacjach nie ma miejsca na delegowanie zadań zespołowi kaizen – każdy musi być częścią tego procesu. Ułatwia to również przekonywanie do Lean, gdyż mniejsza liczba osób wymaga mniej wysiłku w przekonywaniu do zmiany postaw.

W kontekście wdrażania Lean w środowisku usługowym Locher podkreśla znaczenie dostosowywania podejścia do specyfiki branży. Standaryzacja i zarządzanie zmiennością procesów usługowych są kluczowymi obszarami, gdzie Lean może przynieść korzyści. Choć pewne techniki, takie jak system ssący czy przepływ jednej sztuki, mogą wydawać się trudne do wdrożenia w usługach, inne, jak metoda raportu A3, adaptują się łatwo i skutecznie.

Locher zwraca uwagę na szczególne wyzwania związane z zaangażowaniem ludzi wykonujących pracę opartą na wiedzy. Kluczowe jest tu zrozumienie, kim są ci pracownicy i jakie mają umiejętności. Aby ich zaangażować, trzeba skłonić ich do dzielenia się problemami, co tworzy wspólną płaszczyznę porozumienia. Największym wyzwaniem jest przekonanie ich, że ich działania są częścią procesu, niezależnie od postaci końcowego produktu.

Na koniec artykułu Locher omawia koncepcję 3P (Production Preparation Process) jako narzędzie wspierające kreatywność w procesie projektowania produktów i usług. Metoda ta, wykorzystująca szybkie prototypowanie, zasady bioniki i 7 możliwych rozwiązań, okazała się szczególnie przydatna w sektorze zdrowia. 3P pomaga zespołom generować i testować różne rozwiązania, co skraca cykl uczenia się i wspiera proces ciągłego doskonalenia.