🥇 System Sugestii: Jak sprawić, aby zmiany wprowadzane dzięki kaizen okazały się trwałe

Artykuł szczegółowo analizuje wyzwania związane z utrzymywaniem efektów działań kaizen w organizacjach, skupiając się na przykładzie dużego szpitala. Autor podkreśla, że aby osiągnąć trwałe zmiany, kluczowe jest stworzenie organizacji sprzyjającej uczeniu się. W tym kontekście niezwykle ważny jest wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im i ich pracownikom możliwości samorozwoju.

Podczas jednego z gemba walks, dyrektor ds. jakości szpitala zadał pytanie o podtrzymywanie ducha eksperymentowania. Mimo wcześniejszych sukcesów, efekty kaizen często wracały do punktu wyjścia. Przykładem jest przeprowadzone dojo i szkolenia pracowników, które początkowo dawały świetne wyniki, ale zostały przerwane przez kryzys sezonowy.

Inny przykład dotyczył sal operacyjnych, gdzie prosta zmiana polegająca na odnotowywaniu godziny pierwszego nacięcia poprawiła wskaźnik wykorzystania sal o 20% w pierwszym miesiącu. Jednakże, podobnie jak w przypadku innych działań, praktyka ta została zarzucona w obliczu kolejnego kryzysu.

Autor podkreśla, że nie wszystkie inicjatywy kończą się niepowodzeniem. Przykładem sukcesu jest zespół doświadczonych pielęgniarek zajmujących się wypisem pacjentów, co skróciło czas pobytu pacjentów w szpitalu. Mimo to, problemem pozostaje trwałość wprowadzanych zmian.

Dlaczego efekty kaizen się nie utrzymują? Autor wyjaśnia, że problem leży nie tyle w samych działaniach, co w umiejętności ich utrwalenia. Kluczowe jest zaangażowanie i przywództwo, które motywuje ludzi do przyjrzenia się swoim praktykom i poszukiwania lepszych metod pracy. Ważne jest, aby menadżerowie potrafili zachęcać do zgłaszania sugestii, przeprowadzać eksperymenty, przekonywać innych do nowych pomysłów oraz zmieniać standardy pracy.

Podczas wizyty w szpitalu dyrektor ds. jakości zauważył, że wielu menadżerów nie ma odpowiednich umiejętności do utrzymywania zmian. Przykładem jest sytuacja na ostrym dyżurze, gdzie doświadczeni lekarze mieli być pierwsi przy pacjentach, ale zmiany te nie były wdrażane skutecznie.

Organizacja sprzyjająca uczeniu się to podstawa trwałego wprowadzania zmian kaizen. Menadżerowie muszą umieć nauczać personel, rozumieć i wprowadzać zmiany, negocjować z innymi funkcjami oraz samemu się uczyć. Przykład szpitala pokazuje, że tradycyjny sposób zarządzania, skupiający się na stosowaniu istniejących procedur i gaszeniu pożarów, nie sprzyja trwałym zmianom.

Autor sugeruje, że przed rozpoczęciem działań kaizen warto zadać sobie pytanie o rodzaj organizacji, jaką się chce stworzyć. Wybór menadżerów ze względu na ich umiejętność samorozwoju i rozwijania innych może radykalnie zmienić funkcjonowanie organizacji. Przytoczony cytat z Taiichi Ohno podkreśla znaczenie kreatywności i myślenia w podejściu Toyoty, które można zastosować także w innych organizacjach.

Ostatecznie, aby wprowadzić kaizen, organizacja musi sprzyjać uczeniu się. Menadżerowie powinni być nie tylko decydentami, ale także trenerami swoich zespołów, pomagając im rozwijać lepsze metody działania. Tylko wtedy możliwe będzie osiągnięcie trwałych rezultatów.