🥇 System Sugestii Pracowniczych: LPPD – szczupły rozwój produktów i usług a zaangażowanie kierownictwa – kto powinien stanąć na czele transformacji?

Artykuł przedstawia różne strategie wdrażania LPPD (Lean Product and Process Development) w organizacjach oraz analizuje, jak poziom inicjatywy wpływa na skuteczność transformacji. Centralnym punktem jest przekonanie, że zmiana powinna być wprowadzana przez liderów najwyższego szczebla, co zapewnia międzyfunkcyjny charakter i zgodność z ogólną strategią firmy.

Autor opisuje przykład Toyoty, która wprowadzając „The Toyota Way 2001”, zaczęła od szkolenia menedżerów wyższego szczebla, którzy następnie stali się coachami dla swoich podwładnych. Proces ten kaskadowo schodził w dół organizacji, co umożliwiło osiągnięcie znaczących rezultatów. Podobny odgórny sposób wdrożenia obserwowany był również w Fordzie, gdzie kryzys zmusił do intensywnych działań transformacyjnych.

Alternatywnym podejściem jest inicjatywa menedżerów średniego szczebla, którzy mogą zakochać się w idei LPPD i skutecznie wprowadzać zmiany w swoich obszarach odpowiedzialności. Przykładem jest Solar Turbines, gdzie dwie pełne pasji osoby wpłynęły na całą firmę. Autor zaleca, by liderzy na tym poziomie skupili się na tym, co mogą faktycznie zmienić i zadbali o odpowiednią widoczność swoich sukcesów, dzieląc się rezultatami w górę, w bok i w dół organizacji.

Najtrudniejszym podejściem jest wprowadzanie zmian oddolnie. Choć teoretycznie pracownicy na najniższych szczeblach mogą inicjować zmiany, rzeczywistość pokazuje, że szczupły rozwój produktu wymaga zaangażowania całej organizacji, w tym najwyższego kierownictwa. W tym kontekście ważna jest rola organizacji typu TSSC, która pomaga firmom we wdrażaniu zasad TPS (Toyota Production System). TSSC zaleca rozpoczęcie od jednej linii modelowej, co pozwala na stopniowe wprowadzanie zasad LPPD i angażowanie wszystkich poziomów zarządzania.

Podsumowując, artykuł podkreśla znaczenie zaangażowania liderów najwyższego szczebla w procesie transformacji LPPD, ale także pokazuje, że skuteczne zmiany mogą być inicjowane przez menedżerów średniego szczebla oraz, choć trudniej, oddolnie. Kluczowe jest jednak, aby wszyscy liderzy byli zaangażowani i wspierali proces zmian, co jest warunkiem skutecznej transformacji.