🥇 Aplikacja Kaizen: Osiągaj najważniejsze cele poprzez codzienne posługiwanie się hoshin kanri

Artykuł na temat hoshin kanri przedstawia, jak ta japońska metoda zarządzania strategicznego może skutecznie integrować długoterminowe plany biznesowe z celami operacyjnymi firmy. Autor zaczyna od opisu typowych problemów, z jakimi borykają się transformacje Lean, zwłaszcza braku zauważalnych rezultatów dla kadry menedżerskiej wyższego szczebla. Wprowadzenie hoshin kanri może to zmienić, angażując menedżerów w proces Lean, zwłaszcza poprzez wizyty w gemba i uczestnictwo w warsztatach kaizen.

Hoshin kanri nie jest jedynie narzędziem, lecz kompleksowym systemem, który łączy długoterminową strategię z codziennymi działaniami na każdym poziomie organizacji. Proces ten zaczyna się od wyznaczenia celów strategicznych, które następnie są kaskadowane w dół do celów operacyjnych, aż do pierwszej linii. Autor podkreśla, że prawdziwe wdrożenie hoshin kanri wymaga więcej niż tylko formalnych spotkań – to coroczny proces, który jest integralną częścią kultury organizacyjnej, jak ma to miejsce w Toyocie.

Przy wdrażaniu hoshin kanri ważne jest, aby traktować go organicznie, jako część ciągłego doskonalenia. Na przykład w Toyocie proces ten został wprowadzony w latach 60. w celu podniesienia jakości do poziomu światowego. Hoshin kanri umożliwia również rzeczowy dialog między specjalistami Lean a kadrą zarządzającą, co pozwala na lepsze zrozumienie i realizację celów firmy.

Autor opisuje również potencjalne problemy związane z wdrożeniem hoshin kanri w sposób mechanistyczny. Często firmy traktują to jako kolejne narzędzie w zestawie narzędzi Lean, co może prowadzić do powierzchownych rezultatów. Aby hoshin kanri przyniósł rzeczywiste korzyści, konieczne jest pełne zaangażowanie kadry zarządzającej w proces planowania i realizacji celów.

Jednym z kluczowych elementów hoshin kanri jest proces „catchball”, w którym cele są negocjowane między szefami a podwładnymi, co pozwala na lepsze zrozumienie i realizację planów. Autor porównuje to do wspinaczki górskiej, gdzie liderzy pełnią rolę szerpów, pomagając swoim zespołom pokonywać przeszkody.

Artykuł kończy się refleksją na temat roli hoshin kanri w rozwijaniu organizacji uczącej się. Prawdziwe wdrożenie hoshin kanri wymaga nie tylko narzędzi, ale również zmiany kultury organizacyjnej i rozwijania umiejętności rozwiązywania problemów. Autor podkreśla, że dla mniej dojrzałych organizacji sensowne może być rozpoczęcie od dwóch najwyższych szczebli i stopniowe rozwijanie umiejętności przed wdrożeniem hoshin kanri na wszystkich poziomach.

Hoshin kanri, jako część Lean, ma potencjał, aby całkowicie odmienić firmę, przekształcając ją w prawdziwie uczącą się organizację, gdzie współpraca między działami i poziomami jest kluczowa.